2017/05/10

編集長インタビュー(経営者)

【第1回】 幾ら良い会社でも赤字では誰も評価してくれない。 意識改革で「人の前を歩く」企業へ!!

【第1回】 幾ら良い会社でも赤字では誰も評価してくれない。 意識改革で「人の前を歩く」企業へ!!

エネルギーに関する問題を解決する東証2部上場企業・省電舎。鵜澤利雄氏が2015年6月26日に代表取締役社長に就任して1年経ち、再生可能エネルギーを主軸に経営も黒字化。株式会社エールの完全子会社化及び、株式会社エールケンフォーの連結子会社化で企業体制を一新。さらなる経営安定のために「プロの士業」を必要としています。


【プロフィール】

鵜澤 利雄(うざわ としお)

株式会社 省電舎 代表取締役社長


1947年10月3日生まれ

1976年 東京芝浦電気株式会社(現.東芝)入社。

1998年 同社エネルギー海外営業統括部長

1999年 同社電力システム社、海外営業統括部長(理事)

2004年 東芝テクニカルサービスインターナショナル株式会社 代表取締役社長

2006年 同社顧問

2008年 住友商事株式会社入社

2010年 インドネシア火力発電所プロジェクトアドバイザー就任

2012年 省電舎 顧問

2015年 同社代表取締役社長



――さっそくですけど、鵜澤さんが社長になって、何が変わったのでしょうか?


鵜澤:意識改革を浸透させていった結果なんですけどね。基本的には中小企業の典型的な例になりますが、株式会社というよりも何とか商店とか、何とか鉄工所って言う、トップが仕事を見つけてきて下の人間にそれをさせるという従来の日本的やり方をやっていました。


今、会社を大きくするためにはどうしても下の者が自分自身でお客さんを掴んでくること。そして注文を取ったら下請けに流すとか、「自分で自主的に動きなさい」とマインドを変えていかないといけないんです。


確かに上が仕事を取ってきて、口を開けていればある程度のところまでは行きますけど、それ以上のブレイクスルーはないと思っています。やっぱり自分たちが今まで持っている財産(知見、人脈等)をいかに上手に使って、或いはもっと外の情報を拾い集めることが必要と判断し、情報の上流にいないと、これからはやって行けないんですよ。


The early bird catches the worm. (早起きは三文の徳)というように、人の前を歩かないと、何も落っこちてはいないんですよね。人の後ろを歩いたらもう銭は落ちていない。


これはどこでもそうなのですが、プロ野球の世界でも、ゴルフでも何でも言っていますよね。だから人よりも先に情報の上流にいて、やっぱり注文は自分たちが努力して上に立って取らないと、企業として成り立たない。そうでなければ、下請けだったら叩かれるだけです。その代わり、ある程度の安住はできますけどね。


やっぱり我々は少しでも努力を重ねて人より前に、営業も少ない人数ですけど、マインドを変えて自分たちで注文を取るように自主的にやって行こうというのが必要ですね。


――これまでは出来ていなかったんでしょうか?


鵜澤:まぁ、やろうという努力はしていたんでしょうけど、それだけのイノベーションというか、改革を打って出ても、やろうという勇者がいなかったのか?、結局杭を打たれていました。


僕の知っている限りでは、何人かがやっぱり意見が合わなくて辞めていった人もいるし、逆に外に出て成功した人もいる。それは結構一長一短なんだと思います。


そういう長い文化、歴史と言うのでしょうか、企業風土が根づいてしまったということですね。今はそれではいけないなと、小さいは小さいなりにちゃんと生きていける道があるはずなんです。


一つは、企業マインド。個人個人、それとやっぱり上がはっきりと方向づけを示してあげなければいけないですね。こうするんだという理念はあるんですけど。そうではなくて、予算でも何でもこれをみんなで達成しようと、僕は全員参加の全員営業で皆が納得した上でやって行こうとしています。


僕が社長になったときは、何にしろ黒字化しなければいけないということで、1円でも黒字にしてくれと。企業というのは社会に貢献するためにあるので、継続的に発展していかなければいけないです。税金を払っていない企業というのは企業じゃないですから。


基本的には利益を上げて、その為には売上を上げなければ利益は出ませんけど、そういうふうにしていこうと、僕は毎月の朝礼でみんなに口を酸っぱくして言っています。


“赤字じゃだめだ”と。“幾ら良い会社でも赤字じゃだめだ”と。幾ら良い会社でも赤字じゃ誰も評価してくれない。それと、最終的には株主様を大事にしなければいけない。


10年も無配ですので申しわけないと思っています。株主様にも還元するということは次のステップだと思っています。


――この10年、鵜澤さん以前の社員の方たちは、下請けの意識だったんでしょうか?

いわゆるベンチャーとして自分らですべてを作り出すという意識でみんなが動いていたのでしょうか? 再生エネルギーをやられていたときの意識というのは、鵜澤さんの前と後では同じなのでしょうか?


鵜澤:僕は当初のことはわからないですが、確かにこの会社ができて、省エネというのは一つのブームでした。ESCOということで、これはもう新聞でもテレビでも「ガイアの夜明け」とか、一躍脚光を浴びましたからね!


でもESCOってダメになっちゃったんですね。昔エコタウンだとかいろんな発想があったのですが、結局やっている方が一生懸命提案しても、事業主側(オーナー)がいいところだけ吸い上げてしまって我々の方にはメリットが享受できなくなってしまった。


だんだん当時の従業員の方々も、一生懸命やっても何も起こらないということで、特に照明なんかは当初はLED電球1個が何千円もしたのが、いまはもう電気メーカー以外にまで進出してこられ、町のスーパーでも売っているまでになってしまいましたよね。


付加価値が下がって、逆に言えば大量生産が出来るようになって、しかも技術の進歩で良くなったということです。町の工務店の親方まで、簡単にできるようになってしまった。黎明期の頃は特殊なノウハウを持っていなかったからできなかったです。その点では最初のうちは非常に良かったんです。


だんだん競争相手が出てき、省エネが少し下降ぎみになってきた時代。そうこうしているうちに、空調だとかは相変わらず大手がノウハウを持っていて、大口の顧客はみんな押さえられています。


我々は中小のところにしか行けないですから。ビル1棟の空調を入れ替えるとか、そういった大口の相手は営業的な問題であるとか資金の問題もあり無理が生じ、小さいところだとか商店だとか、そういうところに向かうようになってしまった。


だんだん従業員のモチベーションも下がってきて、給与さえもらっていればいいという者もいたんでしょうし、自分で殻を破ってあっちこっち飛び回って注文を取ってくるという気概も無くなり、売上の規模もだいたい決まってしまい!本来ならば、もうちょっと上げなければいけないんですよね。


――「ビジョナリーカンパニー」という本が出てから、ビジョンや理念の奇麗事ばかりをいう企業が増えましたが、先ほど鵜澤さんが言われたように、その前に利益を出さなければ始まらないということを忘れてしまったんでしょうか?


鵜澤:理念じゃ食べれないですよね。Money comes firstじゃないですけど、銭ありきと。まさに難波の商人でやらないと企業って生き残れないと思うんですよ。


――鵜澤さんが入られたタイミングで、エネルギーも転換期を迎えています。そこに対してどうしていこうと思っていられますか?


鵜澤:省エネはまだまだ努力し、掘り起こせば需要はあります。従来の蛍光灯だとか裸電球を使っている所がまだまだ随所にありますから、そのあたりをLEDに変えるとか、エアコンなども最適化するとか空調だとか、水処理だとかニーズは多々あります。これは一つの柱にしたい。


もう一つは、再生可能エネルギー。これも2011年3月の福島の事故以来、原子力が止まってしまって当時の民主党政権が、太陽光を中心に風力だとか地熱でやろうとしました。正に再生可能エネルギーですね!


ところが、太陽光発電もあれから5年経過したら、早速、FITの値段が下がってきてしまい、投資家や事業主さんも興味が薄れてきたという状況なんですね。


ただ太陽光でもまだまだ未開なところがあります。例えば、権利を持っているけれどもまだ建設に取り掛かっていないというのもまだまだあります。大容量の物件がまだ残っていますし、それを一つ二つ、確実に取っていこうとしています。それとメンテナンスなんですね。比較的、皆さまメンテナンスを忘れているんです。


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